竞聘价值最大化的“4+1”

对于央国企的HR朋友们来说，竞聘并不陌生，经过多年的操作与优化，大多数HR竞聘操作已经非常娴熟。但是，大家真的用好了竞聘这个工具么？答案是，大多数的竞聘其实并未能发挥最大价值，甚至有些仅仅是“走个过场”。

这需要从竞聘的表与里说起。竞聘的“明线”自然是以选拔干部为目的系列程序，是从竞聘方案设计、公告发布、报名与资格审核、初筛与复试、组织考察、任前公示与谈话和履行聘任程序的全过程，也即是给现在的“坑”填上“萝卜”。

竞聘的本质是一种系统性的优秀人才选拔技术，目的在选拔，但更应在优秀人才的选拔。说的更直白一些，竞聘成功的人只有一个，但是没竞聘上的优秀人才又应当如何？

从鼓励优秀人员参与，到系统的能力素质考察、再到考察测评结果的反馈、制定公司和个人的发展规划，推动公司人才的发展，这一条“暗线”是否做好，是我们判断一个竞聘是否发挥最大价值的最高标准，也即是能不能给未来的“坑”准备“萝卜”。

02 如何找到现在/未来的优质“萝卜”

无论是对现在、还是对未来，要找到/储备优质的“萝卜”，就须要做到4+1：

一是建立选拔标准。部分国企并不重视能力素质的建模，亦或是标准相对单一，这也就导致了在日常培养的选拔缺少标准，最终无论是组织任命还是公开竞聘，最终人选都只能领导直接“拍脑袋”。如何针对公司的各个岗位建立起明确的“标准”，为公司的优秀人才选拔建起“信号塔”，就成为了首要工作。

二是开展多维评价。大部分企业在竞聘时，对候选人的评价主要考量过往业绩表现以及领导的认知，又或者是索性论资排辈。无论是哪一种，均不利于拓宽人才的选择面和全面的评价人才。应当建立起通用能力素质、专业知识技能、经营/管理问题解决等多个维度的综合测评机制，切实的为公司评选出优秀人才。

三是制定发展计划。重考核任用，轻培养发展的现象在央国企中非常普遍，这也是我们常见的人才梯队断档、人岗不适配等问题的重要原因之一。无论是对竞聘上岗人员，还是落聘优秀人才，应当针对其综合测评的结果，制定个人的发展计划（IDP），针对其短板设置个性化的发展计划。

四是做好人才管理。为确保优秀人才在公司“干得好，留得住”，还需要一套完整的人才管理系统支撑，包括了多元化的职业发展通道、以价值的为导向的薪酬与绩效机制、人才发展规划与人才库建设等等配套机制，让优秀人才各得其所，各有贡献。

“+1”是一点建议和忠告——不要怕麻烦。无论是有属意人选，还是赛马选拔，用好竞聘手段识别优秀人才方是竞聘的“里子”，在一个大家都愿意被“折腾”的时候，为什么要偷懒怕麻烦，而不是“折腾折腾”实现价值最大化呢?