人力资源的管理与赋能
最近参加一个活动，大家一起探讨了一个有趣的命题：人力资源从业者在企业内，究竟是管理角色还是赋能角色？
我认为这是个有趣的话题，用英文说是“interesting”。有趣的原因不在于这个问题很难回答，而在于这是一个大家都知道答案的问题，但是又喜欢经常拿出来讨论。
都知道的答案很简单：所有人都会举手赞同，人力资源工作者在企业内即是管理者，也是赋能者。我们不能只管理不赋能，更不能只赋能而不管理，两件事情同样重要，缺一不可。
01 问题所在
大家不停讨论是因为实际上我们看到的、听到的，和这个答案往往差异很大：各个部门抱怨比较多的就是人力资源部门只管两件事情——“这也管，那也管”，其他需要赋能的事情呢？都不管。
我认为这其中的问题产生在于，各个部门希望人力资源部门提供的是“看得见的赋能”和“看不见的管理”，而实际上，人力资源部门传递给各个部门的信号却截然相反，成了“看得见的管理”和“看不见的赋能”。
对于各个部门来说，尤其是业务部门，都希望人力资源部门能够提供足够好的支持和帮助，而不是整天指手画脚提出各类要求，不能这样、不能那样、必须这样、必须那样。
而人力资源部门基于风险角度出发，更愿意要求各个部门按照自己的强管理规则行事，这样既可以减少风险，同时一旦出现问题，人力资源部门也可以“无责”。
这是一种典型的“甩锅”行为，其他部门对人力资源部门这类做法必然会十分不满，进而形成一定的抵触情绪，当人力资源部门推动赋能工作的时候，各个部门也会以怀疑甚至抵触的眼光来看待，部分企业人力资源工作费力不讨好，原因就在于此。
02 解决方案——如何赋能
如何解决这个问题？首要要解决的问题就是人力资源部门要理解其他部门的需求，以客户视角看待其他部门，提供“看得见的赋能”。
例如人力资源部门是否了解各个部门目前的工作状态？在人力资源方面存在哪些短板？需要我们做什么？我们怎么做才能帮助他们更好的开展工作？
这是基础的客户思维，考虑的是客户的需求，以及我们如何通过自身行为来满足客户需求，达成客户满意度。
而这些问题的答案并不是我们用问卷调查或者追在各个部门的屁股后面去问就能得到答案的。为什么大型组织开始采用HRBP的模式？
本质就在于将人力资源工作的出发点前移到需求端，通过BP的工作直接的、深度的了解需求端的真实想法和诉求，然后通过人力资源中台能力来解决。
例如一个项目需要启动，那么业务部门的人员配置能否准时到位？当项目启动时再来配置人员显然来不及，BP需要提前知道项目的启动时间，根据该项目所需人员类型、数量等要求，提前招聘、预备相关人员，组织相应的培训，在某些类似项目中培养储备人员。
等到项目启动时，人力资源部门可以立即派出一支高质量的队伍—大量隐藏在背后的工作最终实现“看得见的赋能”。
03解决方案——如何管理
但仅仅提供赋能是片面的，人力资源部门也必须承担相当的人力资源管理工作，例如合理合法合规的用工、岗位编制的控制、薪酬绩效的规范、不合格员工的处理等等。这些管理工作相对是刚性的，也是最难得到其他部门配合和理解的，一旦开展就会让其他部门感到不满。
这部分管理工作，我的建议是尽量以“看不见的管理”为目标，把人力资源工作的要求转变成为大家日常工作的习惯，所谓“润物细无声”的把管理工作落地。这个过程中，可以考虑通过理解员工、提供解决方案的模式，实现管理植入。
例如大家都头疼的绩效面谈，面谈的双方压力都很大，尤其对于绩效较差员工，很容易造成不理解的刚性管理后果。
那么我们在面谈之前，对于面谈对象的绩效不达标背后的原因是否清晰？对于下一步的工作是否有改进办法？对于员工的绩效提升是否有明确的路径？管理者在日常工作中是否有相应的管理动作实现中间过程的控制？还是等到绩效结果出来发现不达标去打板子？
面谈是一个双方的工作，那么作为绩效的主管部门，我们是否对双方都进行了关注并且事先进行了必要的交流？我们要给予双边充分的理解，尊重客观事实，让大家对我们的管理工作感知到价值，而不是因此抱怨连连甚至激化矛盾。
04总结
这些都要求我们要把工作做的细致一点，前置一点，多一点耐心。我们为何而管理？目的是为了组织的更好发展，而不是为了管理而管理。我们与我们的管理对象究竟是什么关系？赋能与管理是否就不能共存？显然并不是非此即彼。
当然，作为人力资源工作者，我们也必须坚守工作红线，不因为惧怕矛盾而躲避问题或者无原则的让步。只要有心，我们必然能够实现“看得见的赋能”与“看不见的管理”。
