后备人才梯队建设应该怎么做

后备人才梯队建设在企业发展中已经越来越重要了，那么，如何进行后备人才的培养呢？我们认为，一般来说，后备人才梯队建设要从规划，选拔，培训，实践，考核，任用六个步骤。

第一个阶段：规划。首先要考虑企业现在的总体管理团队人才需求，确保在未来三到五年能够提供足够的岗位，这就要求企业要么处于快速发展期，要么处于管理团队的更新迭代周期，这就要求做后备人才发展规划的时候要深刻理解战略，不是为做后备人才培养而做；其次，这一批人才未来的去向和出路，先帮他们做好职业晋升通道和晋升路径，一年到三年之内应该有后备人才获得相应的晋升机会，后备人才队伍一直处于后备阶段，会极大的打击后备人才的积极性，获得反作用，甚至出现离职的情况。最后，一定要做好后备人才发展的整体规划，从全生命周期的角度看待后备人才，因材施教，因材任用。

第二个阶段：选拔。后备人才一般在下一个职级/层级的人才队伍中选拔，选拔的重点一个是过往表现，要考察绩效，个人意愿，年龄，学历，上级推荐等，要证明人才过去的能力，一般来说，过往优秀不一定代表未来发展好，过往不优秀大概率未来发展潜力不大；一个是未来潜力，要考察发展潜力，可以通过无领导小组，结构化半结构化面试，管理测评，心理测评等方式进行（可以在深溪学堂上通过测评完成）。

第三个阶段：培训。通过选拔，一方面对于后备人才的能力素质有较为全面的摸底，与后备岗位职级的能力素质要求进行对比分析，得出需要重点培养的能力素质项，结合深溪学堂平台开展线上线下，课堂教学+行动学习+自学的形式，开展总周期不低于6个月的在岗学习培养过程。培养结束，通过考核，才能进入后备人才池。

第四个阶段：实践。实践是持续培养和考察后备人才的重要环节，通过导师带教、上级授权、行动学习、轮岗实践、重点任务安排等环节，让培训的知识和技能落实在后备人才的工作中，同时，也能够在更多的场合中检验后备人才的成长与发展潜力，为后续的考核及任用提供更多的依据。

第五个阶段：考核。针对实践环节，开展定期及不定期的考核评价，通过导师、上级、人力资源的评价以及个人行动学习、轮岗实践、重点任务的完成情况进行评价，同时还要结合其个人绩效表现进行综合考核，考核通过，后备人才可以继续留在后备人才池，考核不通过，原则上要淘汰出池，一般淘汰比例控制在5%以内，对于被淘汰的后备人才，并不是不再理睬，而是需要找到其被淘汰的原因，针对性的提出改进，改进之后，再次考察，合格的重新纳入后备人才池。

第六个阶段：任用。前面提到，后备人才梯队项目建立之初，就需要确保后备人才的晋升通道的顺畅，有足够的岗位可以任用，在此基础上，结合培训、实践、考核的结果，进行后备人才的任用，在任用中，最重要的是确保任用节奏和任用程序，一般来说，在3年内完成80%的后备人才的任用的节奏是比较合适的，任用程序既可以采用竞聘，也可以采用直接任命，但总体上要考虑任用程序规范，公平公正公开。

综上所述，后备人才梯队的建设需要从全生命周期的角度看待后备人才，通过六个阶段，让后备人才的实践中发展和成长，实现后备人才的最终的成长和发展。