发展员工能力，做种树的人 ——以能力为核心的人才发展

  在日益复杂的商业社会中，产品和模式的快速迭代对组织和敏捷性提出了更高要求，也对企业的人才发展体系提出了更高挑战。对企业而言，人才发展从未显得如此重要，如何搭建有效的人才发展体系成为了企业生存与发展的重要命题。

  何为“有效”的人才发展体系？
  首先澄清一个概念，人才发展体系并非人力资源管理体系，而是其中一个重要组成部分，是发现人才、发展人才、用好人才的管理过程和系统。一个好的人才发展体系，应当具备两个特征：一是以能力为核心，二是可快速迭代。
1.以能力为核心
  企业应当围绕自身发展所需的能力，针对性的进行人才引进与发展，推动企业目标实现与业绩增长。这其实是一句正确的废话，然而这就像“早睡早起身体好”一样往往难以实践。
  能力是人才为企业创造价值的工具，能力是“因”、业绩是“果”的基本逻辑人尽皆知，发展能力的重要性也不必多说。然而，在多数企业的实践中，却舍本逐末，只重视提升业绩而忽略发展员工能力，只吃果子不种树，最终人才队伍的能力不足往往成为了发展的桎梏。
说到根上，这其实是企业人才发展观的问题，只重视业绩的人才观固然不可取，但是一味强调能力的人才观也不全面。我们应当回归到人才管理的根本逻辑“识别有能力的员工、用能力实现业绩、以业绩兑现激励，实现公司与人才的共同发展”，树立起以能力为核心，以业绩为目标的正确人才发展观。
2.可快速迭代
  战略与组织调整频繁、员工能力也在持续发展变化，但优化能力素质模型、开展员工能力测评和设计员工发展计划等工作对企业而言意味着大量的人才、财力和精力的投入，故而难以频繁开展，自然也就容易造成人才发展针对性不足、时效滞后等问题。
而在这个VUCA时代，高潜高能人才持续供给不足、能力“半衰期”持续缩短，快速发展识别人才和发展人才、更准确的评价人才成为了人才发展成功的关键。这一组理想与现实的矛盾进一步加剧，所幸数字化技术在HR领域的广泛应用为这一道天堑架起了桥梁。

  那么，应当如何克服上述问题，建立有效的人才发展体系？我们认为应当“围绕一条主线，建立三个机制，筑牢两个基础”。
  围绕一条主线：
  “一条主线”是指以战略为核心的能力体系构建，即“战略-组织-岗位-能力”的逻辑分解。基于业务组合、商业模式以及发展目标，定义企业所需要的能力，并将企业的能力转化为对人的能力要求，构建与组织能力建设紧密关联的“能力库”，作为公司人才识别、发展与评价的度量衡与风向标。
建立三个机制：
  “能力—业绩—激励”的逻辑如何建立和运转？我们认为应当从其相对关系着手，建立三个基本机制，即能力的识别机制、发展机制和激励机制。
1.识别机制
  对能力的识别有两层含义，一是识别企业需要什么能力，也即是上文所述的“以战略为核心的能力体系”；二是判断公司的员工（尤其是关键岗位的员工）现在拥有什么能力？达到了什么水平？
建立这样一个完善的识别机制，无非是“建立能力素质模型——完善测评系统与工具——建立员工能力档案（人才地图）”等标准流程，关于这方面的相关著述如汗牛充栋，故此处省略十万字……。更想跟大家分享是的识别机制建设中的注意要点：
  一是要准。能力素质模型理论和实践均很成熟，但模型如何结合企业的发展阶段和特点？如何结合自身的发展要求与工作场景？能力水平要求和判定是否符合企业现状？这一系列问题都不是市面上的所谓“成熟标准”或标杆企业的“经验”可以解决的，必须立足于企业自身实际生发提炼而来。
  二是要快。正如前文所说，环境变化加快、能力迭代加快、企业战略和组织调整更为频繁，这都要求我们的能力素质模型需要更加灵活、更快迭代，甚至需要脱离于岗位的限制，基于工作流或场景建立全新的能力组合要求。此外，应当建立起实时把握员工能力水平变化的评价机制，并非传统的系统测评方式，而是更加灵活、更加有针对性的各单项能力水平发展的“打分”机制，从而能在用人需求产生的当下找到合适的人才。
2.发展机制
  发展人才逻辑很清晰：根据人才能力现状，匹配以相应的培训发展，并根据其学习成效与业绩表现匹配以相应的职业发展。这其中，关键是学习发展的内容体系与支撑人才发展的通道与机制。两者均有成熟的工具方法与咨询服务，无需多言。而如何能实现发展机制的“有效”？其关键同样在于“准”和“快”。
  “准”——以“系统化与碎片化”相结合的学习模式，“内部与外部”相结合的师资力量，建立起面向工作场景和实际问题的、结合员工实际能力水平差距的个性化学习计划（IDP），规划学习路线图，为员工提供精准的成长指导，真正履行“员工发展顾问”的职责定位。克服传统培训学习“通用的太通用，专业的太专业；基础的太基础，高级的太高级”的问题。
“快”——通过为员工提供更加精准、更加个性化的学习内容，辅以及时的学习成效和业绩的评定，从而更快的掌握员工实际发展情况并及时调整学习计划，促进员工更快、更好的成长。
3.激励机制
  通过发展员工能力，将员工匹配到合适的位置，让其充分发挥自己的能力，为企业创造价值，并针对其创造的价值进行合理的激励，才能最终完成从“能力”到“业绩”的管理闭环。
  这样的一套激励机制，包括了招聘、培训、薪酬、绩效等等多个系统与员工能力成长和业绩改变的关联应用，由于太过复杂，不在此多言。唯一强调一句：要求仍然是又“准”又“快”！精准的识别员工的能力与业绩变化，快速的给予相关激励。
夯实两个基础：
  试想，当企业的每个员工都由不同的能力“标签”形成一幅画像，当一个新的部门或项目需要人才时，可以快速的组建具备能力的队伍，这应该是企业管理者和HR们的理想状态吧。上述的机制便是为此而生。而想要达到这一目的，还需要筑牢两个基础。
一是企业人才观的底层逻辑支撑。人才的竞争表面是人才数量、结构与质量的PK，其里层是人才管理机制的比拼，而其根本是企业人才观的竞争，从企业的管理者到各部门，真正树立起以“能力”为核心的人才观，做种树的人，而不是摘果子的人。这是体系成立的真正底层支撑。
二是数字化技术的支撑。要实现上述的“快”与“准”，必须依托当下的数字化技术，积极的探索和推动数字化技术在人才发展领域的各项应用，例如基于大数据和AI的敏捷建模、员工能力发展的预测、对员工的深度认知等等。以深溪学堂为例，通过数字化技术的底层支撑，建立以“建、测、学、用、评”为核心逻辑的人才发展体系，通过智能分析、预测和推荐为员工实现发展路径的规划，并基于海量的数据积累持续进行素质模型与学习模型的迭代，从而实现又“快”又“准”的员工成长。